您的位置: 在过去的20多年里，中国经济经历了翻天覆地的变化。以市场为导向的改革在最近的20年时间里使中国的经济实现了几近两位数的增长，这是一个了不起的成就。
从20世纪80年代初开始，中国企业大都从灰头土脸开始，从黑暗中摸索开始，虽然举步维艰，却能历经困难，展现出可敬的韧性和弹性，涌现出华为、海尔、联想、中集、平安、等这些优势的企业。但我们也注意到，20多年来，中国的企业就像时装换代，一季比一季更接近国际水平。但一季换一季，换掉的也就被忘记了。在这一波又一波的市场淘汰中，中国的企业起了不小的变化。后起的企业比前者多看了一步，企业也就做得更大一点，中国的企业从小打小闹甚至到现在可以去并购IBM（部分业务），取得的成就和闯下的祸都变大了。
前方的挑战依然非常严峻，企业的永续经营和高速成长是任何企业都需要面临的话题。“中国企业寿命短”、“中国企业火不过三五年”、“中国大企业常常是规模越大利润越低”“如何在中国获得持续的高速成长”？怎样才能取得现有事业的快速成长，更是常常困扰着企业家。无可否认的事实是，中国企业还存在严重薄弱环节，需要多年才能克服。
在企业界的多年经历使我们有机会得以亲眼目睹中国市场和商业模式的重大变革。在今天的市场环境中，要想取得成功，企业必须拥有一种全新的经营理念。本文系盛世六合公司通过对咨询实践的总结，概括出企业在中国市场运作的一些原则和做法。经营没有固定的答案，只有永远的问题。
中国企业必须纠正的3个经营理念
企业的永续经营和高速成长是任何企业都需要面临的话题。中国企业为什么寿命短？怎样才能取得现有事业的快速成长，更是常常困扰着企业首脑。这是一个管理时尚泛滥的时代，各种传媒中充满了各种有关经营技巧的概念，无数中国企业趋之若鹜。
盛世六合对各种各类经营技巧和中国市场环境也认真研究了多年，深深了解当前许多企业问题、企业现象绝非简单的技巧问题所能解决。只有建立一种明确的哲学理念才能解决企业所遇到的各类繁杂问题。五、六十年代的西方企业为什么要在市场变化的情况下提出“重建公司”的口号。因为这一切比之单纯的关于操作技巧的讨论更为重要，在不同的经营理念指导下，企业的价值取向、行为准则、方法技巧也将完全不同。
我们认为，中国企业要获得更快的发展必须重新回答3大关键问题：
1.中国企业最大的问题是浮躁吗？发展慢是不是风险就小了？
2.中国企业最大的问题是缺执行吗？
3.中国企业向西方管理全面学习可以吗？
在这些问题面前，不能模棱两可，清晰明了地找到这些问题的答案，毫不动摇地选择适合企业自身的方法，那么很多的中国企业完全可以立足中国市场，以中国人之勤奋，以中国企业家之努力，中国企业必然取得更大的成就。
中国企业最大的问题是浮躁吗？发展慢是不是风险就小了？
中国很多产业的成长速度或者整合速度本身就十分惊人，在这些产业中优势企业每年的复合增长率必须远远快于同时期主要竞争对手的发展速度，只有这样企业才有可能生存。反过来，企业如果发展慢于同时期市场容量增长的速度，最终必然会失败。象新兴的电动车产业在过去的5年里，市场几乎每年以60%的速度成长，在这样的行业中企业必须保持高于60%的速度成长；而相对成熟的产业如啤酒行业也是如此，在1996年中国的啤酒产业曾经是每个县几乎都有一个啤酒厂，但经过长达近十年的市场相互间的兼并、收购等，目前本土的强势啤酒企业已不超过5家。在这种市场环境下，发展速度快并不一定能生存下来，但发展慢的企业已经没有任何机会，优势的企业必须迅速壮大发展。类似啤酒行业的这种产业整合的趋势对于中国来说即将是全方位的。
在中国目前非垄断性产业中发展起来的优势企业几乎都是保持了相当高的复合成长率，通常是保持多年以远远高于主要竞争对手的速度发展。娃哈哈从1987年创业以来，从一个只有3个人，借款14万的校办企业经销部到2005年营业收入140亿，利税21.7亿；海尔、联想、国美、格兰仕、蒙牛、华为、五粮液、UT-斯达康等和许多不为人所了解的产业的“隐形冠军”，例如中国笔业大王贝发、中国最大的专业赛艇生产商飞鹰、全球最大的石英钟制造企业明珠星等的发展历史等无一不是如此。
世界上其实还有成长得比我们更快的二十年创业公司，在美国有思科和戴尔，前者因发明路由器而睨视天下，后者则靠一个史上未见的网上贩售模式而成为全世界最会卖电脑的公司，它们基本上代表了当今商业的两种成长路径：高度垄断的核心技术优势，或独一无二的商业渠道模式。在亚洲，则有施振荣的台湾宏基，它和韩国三星、印度米塔尔-阿赛洛钢铁公司一道成为近年来亚洲地区最引人注目的明星公司。
现在有一种论调，认为这么多的中国企业出问题，主要原因是企业太浮躁了，企业发展太快了，发展快就会出问题吗？发展慢就能化解系统风险吗？家电连锁巨头国美、苏宁以速度做大规模几乎击溃了整个产业中的竞争对手，虽然国美、苏宁最后的发展很难判断，但整个家电零售行业的大部分同行却已经消亡了。中国白色家电知名品牌只剩下不到十家了，中国很多产业最终必然会象欧美一样，市场将最终掌握在关键的少数几个品牌手中，目前这些产业中绝大多数的品牌必然会消亡。
有人认为发展速度过快会引发许多问题，而盛世六合汪英泽却认为速度应该从两方面理解：一是维持高速发展可以缓解很多矛盾并使得企业更健康的发展下来；二是不要完全被眼前的高速发展所蒙蔽，从而对体制和结构方面的深层问题视而不见。
历史仿佛就是一面单向透光的镜子，我们可以肯定地预言，在10年后回忆起今日钢铁行业、啤酒产业、牛奶产业等之种种，我们肯定会慨叹：速度是致胜的关键。以我们多年的产业研究和经验，我们可以非常负责任、非常有信心地作出这样的肯定：目前中国的市场是一个“大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼”，在中国的企业必须达到相当的增长才能够最终生存发展下来，优势的企业必须以远远高于竞争同行的速度发展。
中国企业最大的问题是缺执行吗？
从2004年开始中国企业理论界谈的“执行”，吻合了相当一部分企业家，认为自己企业中存在的主要问题是企业内部对于企业领导人的意图执行的不够坚决。事实上我们现在谈的执行是一个“老生常谈”的话题，以前说的是管理实施问题，现在洋化一点说成是执行的问题，两者之间并没有核心的差别。
盛世六合认为，企业的核心竞争力就是企业的战略制订+企业的执行能力，执行问题弱确实是当前中国企业普遍的一个大问题，但不能就因此认为中国企业最大的问题是执行能力不强。
首先，执行力就是企业的综合管理能力，涵盖企业营运体系的方方面面。要具备出色的执行力必须建设一支专注于目标、有实际能力、具备专业化素质、有严格纪律的高效的队伍，同时要有一套非常良好的企业运营流程来保障实施。企业的执行力是企业内部某些因素外化的结果。要提升执行能力首先必须提升企业综合的管理能力。可以说几乎所有的中国企业都存在执行不力的种种问题，或者说中国企业90%以上的企业在管理上的能力是欠缺的。中国企业要提升执行能力或者说管理实施能力是一个非常好的愿望，而且执行力也是必须要在经营中不断提升的一个能力，但这是一个非常复杂和系统的工程。从这个层面上来说提升执行能力就如同要提升企业的利润的口号一样，确实是每个企业的追求和奋斗的方向，但对于当前的中国企业来说，这个“水桶”要补的短板太多了，并不能快速有效地解决中国企业实际问题。
其次，管理体系的核心在于战略和经营的紧密连结，对于许多企业来说仅仅掌握怎么做，是远远不够的，还需要知道为什么要这样做。只有这样，企业才能比较灵活地采取相应战略，提高自身能力，建立起长远的竞争优势，并在竞争中胜出。
大多数公司不仅没有战略重心，连企业内部的经营方向也没有取得共识，以致于企业优先顺序经常改变、企业内部彼此竞争的项目滥用资源、潜力雄厚的构想被草草放弃、所谓的核心事业定义不断改变，让投资者及员工感到困惑。因此，当我们看到许多公司每年、甚至每月检讨策略决策时，也就不用大惊小怪了。
事实上，相对于执行力，企业的战略应该放在更高的层面，相当一部分企业的困境绝对不是在于执行的不够坚决和彻底，如果企业经营者不知道什么是正确的事只知道如何正确的做事，放开手脚可能更加危险；很多经验丰富的企业家还在不断的犯各种低级的错误。
中国企业向西方管理全面学习可以吗？
管理永远没有标准的处方，我们向西方要学的是他们的方法论和思考问题的方式。而绝对不能是寻找一个拿过来就可以用的工具。
可以说当前是一个西方管理时尚泛滥的时代。前两年大家还在考虑“基业长青”，研究“执行”，最近又流行“蓝海战略”，大家纷纷在寻找自己的“蓝海”，想知道如何才能找到它。我们可以确定的说这些概念绝大多数无助于业绩提升。很多企业迷惑于各种管理时尚，却不得其中的真谛。
中国企业当前阶段的问题与西方企业的问题迥然不同，如果只是盲目照搬，必然导致水土不服。任何一种管理理论只有放在历史和文化的背景下去运用才有其生命力。
首先，中国和美国的市场环境截然不同，绝对无法按照美国当前的管理思维来要求目前的中国企业。在美国每个行业被三五个品牌所垄断，美国的农场主除虫的时候找除虫的公司、收割的时候找收割的公司，市场已经细分到这个程度了而且非常的规范，但目前中国市场处于转型期，政府监管的缺位、消费的不成熟、地方保护主义盛行、冒牌盗版盛行，中国市场和欧美西方国家的市场环境有极大的区别。
中国目前销售的防盗门绝大部分产品是不符合国家标准的，国家制订了防盗门的相关标准后，就有部分企业换个名字推出了安全门，这种安全门外观和防盗门几乎一模一样，只是钢板薄了，钢板之间的材料改成蜂窝纸了，生产成本可以低两三百元/每扇。你防盗门有国家标准，但安全门就没有国家标准了，企业换个名字企业想怎么生产就怎么生产，现在这种门已经成为市场的主流，最早做这种门的企业如今都已经是行业内的领导品牌了，而一直老老实实经营的企业却一再失去市场机会，到最后也只有被动的跟进生产安全门。上述现象不仅仅只是发生在中国的防盗门产业，在其他行业也普遍存在。
其次，现在各种管理专家和媒体不但扮演“传道授业解惑”的师者尊位，也承载商界海量的管理理论和宣传，同时还是提出“向西方企业管理全面学习来解决目前中国企业普遍存在的问题”最卖力的啦啦队。商学院、中外管理咨询机构、管理权威和媒体出于各自的认识和目的，其中相当一部分在强烈的利益诱惑和争取客户的竞争压力下，就象好莱坞编剧一样，各种“品牌”、“核心竞争力”等管理概念层出不穷，有一段时间说家族企业，有一段时间说核心中层、有一段时间说多元化和专业化、有一段时间说核心竞争力等等。有一段时间说家族企业要发展就要依靠职业经理人，结果是职业经理人出卖了企业。
对于当前的中国企业来说，即使认同向西方管理全面学习，但也会面临着学什么内容，怎么学的问题。况且在西方并也没有一套适合所有企业的管理体系和运作模式。
对于中国企业来说，管理上的挑战是无穷无尽的，我们永远找不到一个一劳永逸的解决方案；但是万变不离其宗，只要我们从中国企业的根本问题出发去思考、去探索，就始终不会迷失方向。
当前的很多在企业运作过程中，会遇到许许多多具体的实际问题，如市场竞争问题、核心技术缺乏问题、产品开发问题、核心中层激励问题、组织结构问题、发展模式问题、物流问题、应收帐款问题、企业凝聚力问题、企业形象问题、企业文化问题、产品结构问题、生产成本问题、人才引进问题、广告战略及手法问题、销售形式、销售管理、销售技巧问题，企业融资问题、企业长期行为和短期行为问题……
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