您的位置: 首创重新定义了做投行与做企业之间的关系，这种模式会帮助中国众多的实业家们完成从实业资本到金融资本的“惊险一跃”吗？
整个3月，首创集团总经理刘晓光最重要的一件工作就是不断约见国际各大知名投行。如此短时间、高频率与投行握手的原因，是因为刘晓光有一个梦：首创集团要在中国做“三大王”：中国的水业大王、房地产大王和中国最好的金融集团。他还打算将当前总资产为140亿元的首创集团，在几年之内总资产翻到1000亿元人民币。
即使首创集团几年来的确奔跑在高速路上，但刘的雄心还是不可思议。他不在乎别人的耻笑。“首创集团这几年发展快的原因是以投资银行为先导，以产业为背景来运作，这本来就与众不同。”刘晓光对《商务周刊》说，正是这种“把企业不当企业，把企业当产品进行买卖转让”的另类商业模式，使首创获得了一般企业少有的发展速度。
他的同事们似乎也相信痴人说梦是有理由的。首创股份总经理潘文堂说：“如果不是这样做，首创绝对不会发展到今天。”
先做投行再做企业
首创并不是一开始就想到这种商业模式的。
1995年首创集团成立的时候并无战略可言。就像对当时很多国企一样，政府对这家主要由前北京计委的官员们领导的企业并没有寄予太多期望。“只要不破产就可以了，”潘文堂回忆当时的情景时说，“我们最开始着急还钱，着急生存，着急发工资。”
刘晓光也承认当时首创集团的整体状况并不好——号称总资产大约10亿多，但公司账上的现金总共也只有几百万元。实际上迫于当时的境况，首创创立第二年给自己定了一个有点悲壮的年度发展指导思想：“少说多做，创收还债，少添麻烦。”
但有着经济学背景的集团董事长林豹和刘晓光仍然希望首创在自己手里能做成一个不错的企业，“要让企业转起来”。刘晓光说：“要挣钱，我们发现企业没有一个清晰的战略定位是很麻烦的。”
首创有比较雄厚的政府资源，这一点刘晓光和潘文堂都不否认，但他们异口同声地强调，政府关系很重要，可如果百分之百地依靠政府关系，企业就完了，不可能超常规地发展，“可能捧着金饭碗还要要饭。”潘文堂认为，作为国有企业的首创之所以能够发展到今天，关键还是在于如何用真正市场化的眼光和机制来运作。
他们的分析结果是：首创做地产肯定做不过万科，做电器肯定做不过海尔。“但是我们有我们的能量。”刘晓光说。这些来自计委的官员们长期从事投融资工作，所以“投行的力量非常强”。
首创确定了以投资银行为先导的模式，但很快他们又发现没有强大的产业支持，光有投行还不行，只有强大的产业才能给资本提供利润，而资本又给产业输送血液。“以投资银行为先导、以实业为基础，两个轮子相互促进，共同发展”的企业战略最终被确立了。
经过9年不断的磨合，首创集团从多元化到三元化，从非核心产业的构造到核心产业的构造，公司架构显得清晰起来，构筑成现在的五三二发展战略，即五成是基础设施产业（水务、高速公路、燃气），三成是地产，其他二成是金融。现在首创的净资产已经达到12亿元，总资产140亿元，与当年相比翻了好几番。
水务案例
把企业不当企业，把企业当产品进行买卖转让，用投资银行的手段做产品的发展思路给首创集团带来不错的收益，这种发展思路体现在首创集团开发的各项业务中。
首创集团想做的第一个“大王”——水业大王就是这种发展思路的结晶。
“两年前我在会上说首创要做水务的时候，别说外地水务公司不信，北京的公司都不信，”潘文堂说，“我们想找一个做水的人都没有，招聘人家都不来。”
从2001年开始，首创股份用了一年半时间做战略研究。“当时我的压力的确很大，”潘文堂说，作为上市公司，在一年半时间里公司没有大的动作，市场压力可想而知，“股民们会怀疑你这个总经理能力有问题”。
首创股份最初在选择投资方向时有通讯、中药、水务几个行业可以选择。首先被考虑的是通讯行业，首创把收购目标定在中国电信制造产业“巨大中华”四大公司中资格最老但也惟一走了下坡路的巨龙。潘文堂专门去洛阳和郑州考察，但半年后就决定放弃。潘文堂认为，通讯行业实际上已经是一个过度开放、全面竞争的行业，首创要进入可以，但是必须要拿到一个在这个行业里有一定地位的公司。根据他的判断，当时巨龙的情况承担不起这个角色，虽然也有人说，收了巨龙以后首创股价肯定暴涨，由于同样面临缺乏合适切入点的问题，中药随即成为首创股份放弃的第二个行业。只有水务，当潘文堂考察一圈后，像是发现了沙漠下埋着的金子。
公用事业在中国一直是由政府主管的垄断事业，两年前水业才开始开放，处于市场化的萌芽起步阶段，在这一领域还没有形成大规模的水务公司，竞争对手少；而且投资水务需要较大的资金实力，一般小公司做不了；同时，水务改革是一种政府主导型改革，需要很强的政府资源背景，这又恰是首创的强项；此外，在人力资源方面，进入其他任何一个行业，即使有不错的战略，没有一个执行的队伍是没有用的，但水务行业可以在短期之内解决没有人的问题，每个城市只有为数不多的几个水厂，员工选择职业范围小，很少出现跳槽的情况，因此“收了一个水厂，这个水厂就是我的了，这些人也是我的，可以马上投入使用。”潘文堂认为，这恰好可以解决首创以前主要是以投资见长，缺乏产业背景人员的不足。
潘文堂的分析得到分析师们的认可。中国民族证券研究发展中心总经理助理徐一钉认为，国内水价现在大约只有国外水价的1/10，上涨空间很大，尤其中国又是一个缺水的国家，因此水业是一个不错的行业。
选择水务作为主营业务，很快就给首创带来市场回报，2003年的水务投资和扩张战略取得明显进展，多个项目在2004年进入收获期。现在首创股份每天已经有650吨的处理能力，相比世界级水务企业每天1000吨-1500吨的能力相差不多。
这确实是一个高明的投资决策，理所当然赢得了分析师们的赞扬。汉唐证券研究员龚云华对首创股份评价说：“该公司产业战略非常清晰，项目进展势头迅猛。”他认为，无论首创集团整体上市，还是其他形式的创新运作，首创股份作为集团的水务产业化核心平台不会改变。
“未来几年将是中国水务市场化进程加速、水价（自来水价和污水处理收费）也将逐步市场化逐步提升到位的时段，”龚云华说，首创完成“跑马圈地”之后必然具有优先享受水务行业成长效益的优势，大幅提升在中国水务市场的占有率，“如果公司战略获得顺利推进，成为国内水务龙头只是时间问题”。
把企业当做产品，用投资的手段做产品在首创集团的房地产和金融两大主营业务上也多有体现。
首创集团的房地产业务大多数被首创置业囊括。首创置业于去年在香港顺利上市，获得8倍认购，募集资金11亿港元。这样的融资优势让国内其他几家曾铩羽而归的房地产公司望尘莫及。
“首创置业最大的亮点在于强大的土地储备。”国泰君安（香港）公司分析师戴祖祥认为，前几年在北京通过行政批复的手段获得黄金地段土地320万平方米，是首创置业能够在香港成功上市的主要原因。
作为国内地产界的腕级人物，刘晓光也很得意首创置业的土地储备能力。“首创的地产现在已经做得很大了，而且后续的土地储备力量非常强大，完全可能做成亚洲第一大房地产公司，”他甚至认为，“首创置业现在也是中国最好的上市公司，上市之前净资产收益率31%，上市之后为16%，这非常高。”
潘文堂介绍说，首创对土地特别感兴趣的原因，是因为国外大的房地产公司对土地都采用一种“土地银行”的概念，强调土地储备，以为将来的持续发展打基础。“如果你没有这个想法，就根本没有动力从市场中去寻找土地。”潘文堂说。
除了深耕自来水业务和房地产业，首创集团目前还致力于重组其经纪、保险、商品贸易、资产管理和基金管理等业务，希望自己成为一家金融控股公司。
“我们还缺一家银行。目前我们正和一家外国大银行商讨联合收购一家国内银行的可能性。”刘晓光说。
这个金融控股公司将构成集团战略的一个重要部分，该公司大致类似于美国企业巨头通用电气（GE）的金融部门，能够为其工程业务提供竞争优势。刘晓光毫不掩饰自己的蓝图：“我们有非常完整的金融体系，包括基金、期货、担保、保险，它们不一定是最大的，但要成为最好的，各种金融链条综合动用，最终形成能够以并购、资产重组为核心业务的投行体系。”
让产业之间高度关联
地产、水务、金融，还有燃气、高速公路，仿佛天女散花一般，首创集团把资金分别投资到这些看起来风马牛不相及的产业，但刘晓光并不认为自己在天女散花。
“这些业务从产业的角度说，在集团内部分别由各分公司完成，井水不犯河水，没有任何关系，但是在集团层面，首创现在是城市综合运营商，这些产业又都高度相关。”刘晓光解释说：金融架在其他业务上面，为其他业务起造血功能；其他业务都跟基础业务有关，修路、地铁都跟地产有关，水务市场也会带来很多土地，这几项业务综合运营，使首创作为集团在协同作战、与地方政府谈判时整体谈判能力非常强。
“地方政府往往看重的不是一点小钱，而是希望有一个一揽子服务，”深谙政府心态的刘晓光说，“他们希望能够通过基础设施、房地产的整体提升，进行综合规划，使城市综合水平得到整体提高。”
一个典型的例子是首创集团在南宁做了一个项目，水、路、燃气综合打包投标，这些业务因为都与土地有关，又衍生出来许多地产项目。“对地方政府来讲，你能满足他越多的需求，谈判就越有把握。”潘文堂说，“综合城市运营商”的概念把首创集团所有业务都贯穿在同一个链条上。
而目前，刘晓光总结说，首创的投资主要围绕三个“之最”：围绕奥运（水、地铁）——这是中国最热、最有前景的产业——做中国最大的城市运营商；围绕中国最大的产业——地产发展；围绕中国最活跃的产业——金融。
为使齐头并举的三个拳头能收伸自如，相互协调，首创请毕马威做了一套管理体系，进行流程变革和优化，包括决策流程和建立独立的专家委员会。在这套体系中，总部扮演战略规划师的角色，制定整体战略和预算，作为大的决策中心出现，下面的结构是三层，一层是上市公司，一层是中外合资企业，一层是金融控股公司。首创集团甚至还在探讨新的商业方式，按照刘晓光的比喻，就是要用管理基金的方式来管理公司。
刘晓光说，把组织架构安排成这种形式，“主要是从风险控制和商业创新的角度来考虑”。通常公司的运营方式是找项目——贷款——还本付息，但首创需要更新的方式。“我们可能会做一个很大的平台体系，”刘说，这个系统包括评估平台、资金调度平台、操作平台、审计平台，所有项目都在平台上把关，以大幅度提高公司决策和执行效率。
重新定义投行与产业的关系
首创以投行的方式做产业的商业模式给人耳目一新的感觉，但实际上这种模式在国外大型企业中已有先例。
已有百多年历史的新加坡吉宝企业是新加坡一家知名上市公司，但近10多年来，公司更多是作为一家投资管理公司存在。对吉宝来说，最重要的工作是进行战略投资，对投资的企业参与管理、重组改革，并把它融入公司原有三个核心业务：岸外工程与海事、基础设施服务及房地产。仅在中国，新加坡吉宝就投资有吉宝置业、吉宝基建、西格斯环保等企业。在各企业内部，吉宝同样采用这种投资的理念开发新业务，如吉宝置业一直专注于高档物业，但现在它发现中国的中低档物业也有不错的利润，于是与专做中低档物业的新加坡建屋发展局合资成立一家房地产公司，专做中低档物业。
但吉宝并不是随意投资所有的行业，它选择的投资项目必须是与公司主业有关，房地产是公司的主业，而钢铁是重要的建材，吉宝就会考虑投资钢铁业。而当吉宝去竞标某个项目时，也往往综合运用多种业务，比如如果环保业务投中了一个标，那么环保的技术公司负责设计，吉宝基建的建筑队负责盖水厂，吉宝设备运营管理公司负责设备采购和运营，从设计、设备采购、建设、运营，一整套体系都有集团内部的公司合作完成，“这样不但竞争性强，而且成本低。”新加坡吉宝企业有限公司北京代表处首席代表陈镇光说。
近10年来，吉宝一直通过不断并购、参股等各种投资形式丰富公司投资的内容，近3年公司的平均利润增长率都在20%左右。
与此同时，吉宝又在不断精简业务。业务被收购进来以后，每隔两三年吉宝会对其进行考察，看其是否达到预期的投资目标，如果没有达到，则会采取相应的措施提升其水平，经过调整仍然无法达到目标的则会被关闭。
相比而言，首创因为走投资之路时间尚短，所以各项业务都还在投入期，而对于已经发展多年的吉宝来说，需要考虑的一个问题是投资这些业务的出路在哪里。吉宝对那些做的不错的业务，通常会有两种出路，一种是上市，继续持有；另一种则是将已变成非核心的业务出售。但这并不等于说吉宝对即将出售的非核心业务就不管不问了，吉宝董事局主席林子安曾说到：“对要出售的业务我们要做得更精心一些，打扮得更好，才能卖一个好价钱。”
中国无数成功的实业企业家们，无不梦想着有一天能够从工业资本过渡到金融资本，完成“惊险一跃”。但首创和吉宝一样，却展示了另外一种做企业和做产业的思路，这就是把企业当做产品来投资和经营，用类似基金公司管理基金的方式来看待企业：先看大盘，再分析行业背景和走势，然后精选“个股”。
在这一过程中，所谓投行运作，并未脱离实业经营的基础，从而使得其本身的投资行为更容易为市场所理解和接受，也使得实业经营具有更高的投资回报效率。首创的模式，会被那些不甘寂寞的中国实业企业家们所效仿吗？
