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今天看了一篇文章，感触很深，因为里面提到的一些问题是大部分企业存在的问题，也有部分问题在我们公司也存在着。我到公司才不到一年的时间，一直以来都本着学习的态度从事着组织赋予的各项使命，觉得自己没有资格对很多事情指手画脚。
因华南渠道开拓之役，给了我一点发挥的空间，并因此得到公司的抬爱，深感惶恐不已。在目前已经讨论了一个月之久的成立部门的问题上，一直觉得进退两难。原因有二：
一方面，惟恐自己的能力不足以担当重任，更引起公司内部一系列矛盾纷争；
另一方面，关于该部门的定位一直觉得不够准确和科学。我个人认为，一个成熟的企业，无论如何不能够因人设岗，成立一个部门必须有成立它的必要性和明确的目标，在我自己都没想通这个部门成立以后的定位之前，我无论如何不能够冒失地承诺下来。我想这是对公司负责，也是对我自己负责。这也正是我昨天否定了您要求我大会上做报告的决定的原因。
今天在我经常去的一个叫做“ 中国营销传播网”的网站里，看到了一篇文章，里面提到的诸多问题我觉得都可以借鉴，结合以前一些知识和经历，形成了一点关于成立市场发展部的看法。随想随写，有不通的地方还望谅解，之所以用文字的形式写出来，主要觉得这样思路可以比较连贯。
作为一个生产型的企业，我觉得经营的最主要的环节不外乎研发——生产——销售这三项，而公司一直以来也确实抓住了这三个主要的重点。如果把一个企业的业绩比喻成一棵果树，这三项就是花和果实，是产能核心。而围绕着这一核心，每个企业又必须从事诸多的不会产生直接效能的工作，那就是人、财、物的筹集、调配和管理，也就是通常意义上的人力资源管理、财务管理和行政管理。它们是树的枝干和叶片，没有他们花和果实就无从形成。
那么，这样看来，一棵树是已经长全了所有的零件，是否一定可以郁郁葱葱，花满枝桠，硕果累累了呢？好象不对，阳光、土壤和水在哪里呢？一棵长在真空里的树是不可思议的。每棵树都需要土壤，对企业而言，这片土壤就是它所处的市场环境；也都需要阳光，就是企业成员所具备的共同愿景也就是通常意义上的企业文化；而水是它生长所需要不断汲取的新的管理经验和新技术。
实事求是地讲，对我们公司而言，我们脚下的土壤目前是很优良，但是深度和广度有限，我们的阳光一直躲在云层的后面，我们的水源大多来自于*总一个人的学习和创新能力。我经常诧异于这一现状，也惊叹于您的个人能力。但是，您也意识到了，这对一个企业而言是很危险。我想您的担忧是有必要的。*行这块土壤松动了的话，我们该何去何从？您的学习能力达到了极限的话，我们该何去何从？
我们已经意识到这些问题，也在开始做着诸多的努力，这是值得庆幸的：
1、研发、生产环节的改进，我想随着工厂建设、3C认证和ISO9000的进行，会比较迅速的取得成效；
2、销售环节目前问题比较严重，主要还是底层业务员攻击能力的问题，可以通过培训和置换得到解决；
3、财务的问题经过这一段的整改应该也有进步，主要还是在保持其核查功能的同时，加强宏观调控功能；
4、人力资源方面也不必求全责备，近几年企业人力资源流动率普遍偏高，而且IT企业尤甚，流动率更与企业文化、凝聚力和向心力息息相关，所以也许不仅仅是人才甄选方面的问题。
以上诸多方面的问题虽说存在着，但是毕竟我们已经设置了这样的职能机构，也已经开始重视这方面的问题的解决。
然而，或许是我们企业特殊的背景和业务方式决定的，我们的市场方面的统筹性的工作、企业发展方面的规划性的工作、管理层面系统性的工作除了*总正在履行的职能里包括的部分，其他却几乎在真空状态。就我观察，公司从上而下，都有一种“重业务、轻市场、轻管理”的倾向。这之间的取舍我想肯定有它的道理存在，但仔细推敲起来，存在的问题也是显而易见的：
1、我们就先从业务方面谈起，不错，业务是我们一切利润的来源，但是短期内出几个单子或许可以成就公司短时间内的繁荣，可以解决今年的吃饭问题，但是明年的面包在哪里？还是由各位老总亲自到处去打单，去公关来实现吗？拿医学来比喻，业务是西药，见效快，但是治得了标，治不了本；而市场的研究、规划和拓展工作是中药，会在潜移默化之中让整个肌体保持健康和平衡，并具备免疫力和自我修复的能力。目前看来，我们确实是习惯了吃西药。
2、在管理方面，如您所言，目前很多重复性的劳动、低效率的事务让整个公司处于忙乱之中，似乎永远由处理不完的紧急事务，最近您也开始着手处理造成这一切的根源——流程不清，部分部门的管理职能缺位。
以上这些问题的形成是有它的原因的，那就是管理学界人士经常提到的四大象限的理论。如果用这一理论对目前公司的事务进行一下分类的化，会形成下面这种格局：
业务工作是处于第一象限的事务，重要而紧急，我们都给予了无限的关注和大量的时间；
市场工作、管理提升及企业文化建设是处于第二象限的事务，重要，但不紧急，今年做还是明年做看似没有太多的区别；
其他的一些日常出现的小故障、冲突、部门协调处于第三象限，很紧急，但是对公司的发展和成长不会带来什么重大影响，但因其紧急看似剑拔弩张，我们同样给予了比较多的关注，而且此类事务层出不穷，不知不觉便占用了很多的时间；
第四象限在此不作讲述。
这其实也是大多数人处理事务的顺序，和进行时间分配的规律，第二象限被大多数人轻视甚至忽视了。第二象限事务的忽视，导致第一象限和第三象限的工作越来越多，第二象限越来越没时间打理，周而复始，形成恶性循环。
如果说其他三个象限关系到一个企业的生存，那么第二象限则关系到一个企业的发展，随着市场的放开和竞争的加剧，第二象限会渐渐向第一象限转变。我们是否需要从现在开始关注第二象限？答案直接关系到我接下来将提到的这个市场发展职能部门（以下简称市场发展部）存在的必要性。
就公司目前的状况看来，我想这个职能部门应该承担以下几项职能：
一、 市场研究和规划、市场公关活动实施，为公司争取尽可能多的市场资源—市场发展
包括：
1、 进行阶段性市场调查和研究；
2、 为各产品进行市场细分；
3、 为各项目推广造势、提供相关市场资料；
4、 对业务可能涉及到的各有关部门进行前期的市场公关活动（对象包括相关政府主管部门、相关媒体及其他相关单位等）；
5、 对公司的市场策略进行规划；
6、 探索和开拓新的市场领域；
7、 多方寻求对公司业务拓展有利的战略合作；
二、 企业文化建设—公司素质发展
整合经营理念，组织相关活动和内训，宣导企业文化，拓展员工素质，融洽成员关系，增强团队协作精神。
三、 品牌建设—公司素质发展
1、 网站建设
2、 VIS导入
3、 广告策划
4、 网络推广
四、 媒介公关工作—公司社会素质发展
为公司争取尽可能多的媒体资源，配合市场营销工作。
五、 新业务模式探讨及试验—业务模式发展
配合CALL CENTER及渠道建设等的运筹及组织
六、 客情工作及客户维护—客户发展
七、 项目立项分析及策划—产品及项目发展
我想我们只有将以上工作开展起来，公司这棵大树才能够有能力主动改良和选择它的土壤，才能够照射到阳光，拥有成长的方向，拥有足够的力量去应付市场上的风云变幻。
但正如昨天会上大家指出的一样，这些属于看起来比较空的工作，比较不重要的工作，也正是上面提到的第二象限事务。是否需要开展，一方面取决于公司经营现状（只有在基本的生存得到保证之后，大家才会有精力来考虑），一方面取决于经营管理层的指导思想（就目前而言，如果需要裁员，第二象限部门一定是第一个被cancel的，呵呵，这一点我也很清楚。）要开展的话，可能也需要一步步进行，事情可以先做，部门可以稍缓设立。
我能想到的就是这些，如果有点可取之处，希望可以深入探讨；如果没有道理，就当我不懂事说梦话，还要感谢您拿出宝贵时间来看，请批评指正！
