在服务过的不少家族企业中，我常常听到一些老板这样的声音：“头疼，每天天一亮，就有这么多的人要吃饭”，“我信任的人居然背叛了我”，“有些员工，连迟到这些小问题都要我去说才会改”，“企业做得越大，感觉越累”，“那些什么总监和高级工程师，有时候连我都不如”，“发展到现在，好像开始停滞不前了”，“万一我病了，或者不在公司了，真不知道这企业怎么办”……各种各样的牢骚还有很多，这些算是比较典型的，其它的大多都是涉及到“人不好管”、“业务不好开拓”、“市场竞争越来越大”等等。

    其实，这一代已经功成名就的企业家大多数出身贫寒，依靠自身的努力和聪明才智，把握了市场的先机，凭借摸着石头过河的英雄胆识造就了今天的辉煌，我在钦佩的同时，不免为他们今天所面临的瓶颈和窘境暗捏了一把汗。

    说是瓶颈，是因为他们普遍感觉到了力不从心；说是窘境，直白地讲是自身的能力局限，和对未来的危机感不足。当然，也有一些企业家并不希望自己的家族生意被传承，不希望自己的企业长久地经营下去，只是想赚到一辈子够花的钱就算了，那么，也就没有必要再往下看这篇文章了。

    用人的观念

    这些都是一个企业能否健康运作的要素。从设立部门、岗位开始，我们都必须清楚他设立和存在的意义，千万不可因人设岗。家族企业通常有许多关系员工，对于不符合职位能力要求，或者不遵守制度的这类员工，很多企业都是束手无策，结果他们就成为了整个企业的“标准”，“他都可以这样，我们凭什么不可以？”制度就是因为这样变得形同虚设的。

    奖罚和薪酬制度的目的都是为了激励员工，不是为了“罚”，这样才能让企业走上良性循环的轨道。制度的设置一定要周详，设想到每一个可能出现的情况，才能让员工少一点牛角尖可以钻。

    另外，还有很多家族企业忽视的工作流程。工作流程是让我们明白“本末”和“先后”的道理，比如要用好一个人，首要的前提是你必须把他放在一个他擅长的领域里，并且给他充分的沟通甚至是培训，他才可能把工作做好，才有兴趣留在这个职位上继续努力。这也就是通常在人力资源管理常说的“选、育、用、留”，这四个环节有先后之分、环环相扣，一个环节有偏差就会影响到下一个环节。和销售一样，我们有售前、售中和售后服务，如果售前服务做得不好，产品能否销售出去都成问题，更不要说后面的服务了。所以，建立完善的工作流程，并让它最优化地运作，企业的问题才能治本。

    关键是执行

    这些行为都是一级一级从上级影响到基层，久而久之就形成了企业做事的习惯，形成了企业的文化氛围。一旦这种正面的工作风格和企业的品牌联系起来，那么它就会形成对客户、对社会的影响力；而如果这个风格是负面的，那么企业的品牌形象就会大打折扣。这也正是为什么惠普、麦当劳、IBM等等这些超大型的家族企业，可以历经多年发展仍然勃发出强大生命力的原因所在。

    企业文化是最有影响力的发展利器，是企业永续经营的重要法宝，但它的塑造、变革、积累和传播却是非常不容易的，它需要被重视，需要技巧去传播，更需要时间去沉淀和被认同。

    改变用人的观念，建立完善、关注细节的机制，并给予一丝不苟地坚决执行，这样良性循环而形成的企业文化终将引领家族企业走向基业长青。