您的位置: 即便变革者业绩骄人，即便贿赂丑闻与他并无干系，但公司丑闻为变革的反对者们提供了一个“政变”的良好机会。这难道不是另一桩丑闻吗？
如果仅从业绩上来考量，柯菲德（KlausKleinfeld）可能是近年来德国企业界最杰出的CEO。他仅用了两年时间就使西门子改头换面，由一家沉稳得接近笨重的老牌企业变成了一艘勇往直前的战舰。
但在德国商界，尤其是管理西门子这样一家与政界、工会联系紧密的巨型企业，仅有业绩是不够的。雄心勃勃的柯菲德可能怎么也想像不到，他的下台竟会是源于一起与他本人没有任何直接关系的商业贿赂案件。
商业正确并不等于政治正确。柯菲德的下台，既可能是他以往的激进改革埋下的祸根，也可能是他在关键时期未能得到那些业界大佬足够的支持与袒护。无论如何，失去了“老人”们支持的CEO，不论能力、业绩如何卓越，都免不了挂冠去职的命运。
4月末，柯菲德主动提出辞呈，西门子监事会在匆忙之中，只用了40天时间就选定了一位以往名不见经传的企业家，原德国默克药业公司的二把手罗旭德（Peter Loescher）接替柯的职位。
柯菲德的“红绿灯”
2005年1月，柯菲德从冯必乐（Heinrichvon Pierer）手中接过权杖，出任西门子集团CEO。冯必乐是德国企业界的长青树，担任西门子CEO长达12年之久，隐退后仍继续担任西门子监事会主席。德国大型企业中设立的监事会由劳资双方代表共同组成，其权力与美国企业管理模式中的董事会相近。换言之，在德国，监事会就是CEO的老板。
与冯必乐沉稳渐进的管理方式相比，深受美国企业管理文化熏陶的柯菲德更加激进，改革手段也更加强硬，甚至不惜得罪势力庞大的工会组织。这部分得益于柯菲德在西门子美国分公司多年的管理经验，更与他长期从事西门子全球战略研究分不开。
从1987年加入西门子以来，柯菲德最重要的两个职业履历就是执掌西门子管理咨询集团和担任西门子美国分公司CEO。在管理咨询集团中，柯菲德深入了解了西门子全球各个业务部门的具体情况，在内部改革创新及重组方面出谋划策。在此期间，柯菲德最重要的贡献之一是帮助冯必乐在西门子内部推广改善业务流程的“TOP+”计划。而在担任美国分公司CEO期间，柯菲德果断地关闭或改造亏损业务部门，使该分公司的业绩在短期内实现扭亏为盈。在美国，柯菲德学到的本事是裁员与出售亏损业务部门。
这些在全球商业环境下的从业经验也使柯菲德深信，全球化的分工是德国企业未来发展的必由之路，而德国僵化的劳工制度正日益成为企业发展的枷锁。“只有使企业更具竞争力，我们才能够确保就业机会的存在，并创造出新的就业机会”。而这种观念也使他始终与工会处于矛盾抵触的状态。
这些具有前瞻性、但又十分强硬的管理风格在柯菲德登上西门子的权力顶峰后得到了进一步加强。在西门子集团内部，柯菲德引入了他在美国试验成功的“红绿灯”奖惩计划。根据这个计划，效益最差的部门将被亮“红”灯。如果“红”区业务部门在规定时间内无法实现业绩扭转，柯菲德就会裁撤主管人员，甚至关闭、出售整个业务部门。
