您的位置: 对商业人士来说，从企业惯例中得到的主要益处就是它是有形的。在一定环境下，它们可以灵活地和其它重要的因素，如思维模式、不同的期望值共同起作用。
我们相信承诺，愿意去花很长时间做决定，让更多的人受益。顾客的需求常常是第一位的，甚至对于内部客户也是如此。
我们期望人们能遵守我们的政策。
关系很重要，而且我们努力工作，来确保人人都感觉有参与感，而且在读者论坛论中感觉舒服。
当知道什么是重要事情时，领导希望通过沟通讨论，对工作排序等事前准备，让员了解工作的重要性。
速度是关键，所以我们希望领导能快速做出决定，考虑员工的利益，提高做决定的速度。当我们收到来自总公司的指示后，最后期限也就定了。我们的一些政策是严格的，但是许多是指导性的，我们期望员工能有他们的最好的判断。我们相信“直接对话”即它是什么，我们就怎么说，不会美化这些信息。
只在他们自己的部门里用自己的方式去处理工作。
原则，价值观，或行为方式这是否意味着……
我们将进行公开的、诚恳的、专业的讨论我们寻找处理事情更好的方式
员工是应当优先把成果放在关系之前进行考虑呢，或是优先考虑职业道德呢？
在小组里讨论棘手的问题呢，还是私下发表意见？
员工应当理性地处理问题，还是有时需要加入一些感性呢？
是期望员工努力尝试新的想法，还是在做出改变之前要征得同意？
是不需要总是遵守规程，还是要改变规模，抑或相关的改变更取得特别的同意。我们承担合适的风险。
是所有的员工都要承担一定的风险，是由领导决定承担适当的风险？
是对风险进行仔细的整体评估和计划，还是依据直觉采取行动。让文化变得有形和可行的理念，在解决企业中的文化冲突问题时非常必要。企业惯例，本身来说，不是新鲜事物，它一直隐藏在文化转变的整个过程中。描述那双“推动人们按一定方式行动”的看不见的手，使文化对于商业人士来说变成切身的、相关的东西，另外也给我们提供了窥探文化的一个新的角度。
企业文化的困境
要使企业的这些复杂的东西简单化，往往要运用冰山分析法。在冰山分析法下，在文化中仅仅有一小部分是看得见的，如行为、规则和文化衍生物(如衣着、办公室结构和艺术作品)等等。大多数文化，例如信念，行为趋向、共享价值观(与对外主张价值观不同)和期望值是重要的，但是不可见，更难被直接用于行动中。 对于商业人士来说，这是常常令人困惑，甚至是失望的。他们知道文化很重要。可能他们已经参与，或脱离适应文化的基础上建立起来的公司队伍当中。他们知道文化可能就是一个项目失败的最大元凶，认为文化是企业运营现存的障碍。 我们是怎样发现企业惯例的
文化来自于你行为的结果。因此，你做了什么，即企业惯例，决定了你的文化(你的文化决定你的企业惯例)。 什么是企业惯例
◆你怎样对竞争需求做出排序？ 对商业人士来说，从企业惯例中得到的主要益处就是它是有形的。在一定环境下，它们可以灵活地和其它重要的因素，如思维模式、不同的期望值共同起作用， 例如： ◆我们相信推动工作的最好方式是平衡整个工作。 ◆合同的期限是五年，但是我们要把它想成是和公司的永久的合同。 ◆一般来说，我们期望财政和法律部门给决策提意见，但是当需要服从，或有显著的商业风险存在时，他们就是决策的制定者。 企业惯例提供了一个新的角度来明确需要提高的部分，也是确保改革顺利进行的一个新方法。它们把行动的推动力放在突出的位置，就像只有飞到了城市上空，才能看见地面上看不见的烟雾一样，这样做可以让你看得很清楚。企业惯例的定义有助于看清楚，并且讨论人们一直没有看清的东西。 企业惯例也是其它技巧的补充，如价值观原则或行为风格。事实上，我们可以说其它的技巧提供了方向，而企业惯例帮助人们把这些运用到日常行为中去。 如果不考虑企业惯例，很难达成现实的一致性意见。还记得我们整合的努力吗？在重要问在达成共识方面优先要做的事情是要如何去完成这些优先要考虑的事。有了企业惯例，就可以更深地进行探究了。
企业惯例的案例
◆企业惯例有助于你在组织内更有效地进行合作。企业惯例是自动自发的，也可能成为冲突的源头，通过知道企业惯例，公司能发现它的期望值，并开始确实差异点。 如何应用企业惯例
过程 如果制度背离员工自己的判断，那他们对制度的接受程度是多少？是否一些规则中允许有更多的自由？如果是这样，是在什么样的环境下呢？ 对一些过程和情境的处理会有所不同吗？如果是这样，谁做决定呢？ 管理员工的时候，需要什么制度？需要涉及到什么人呢？ 检查，责任 整个组织中的评估机制是什么？ 人们对评估是什么反应呢？ 要给完成任务和超额完成特殊目标的员工什么样的奖励和认同呢？这个特殊的目标是什么？ 当员工没有完成任务时，该怎么处理呢？ 优先原则 期望员工怎样看待顾客呢？市场？还是公司的任务呢？ 当处理国际事务时，按当地的风俗还是全球的规则呢？ 怎样明确和巩固优先原则呢？ 最好把注意力集中在长远利益上呢？还是短期利益上？ 关系的本质 内部员工的关系有多重要？该怎么样培养这些关系呢？ 头衔有多重要？在组织中不同层级的人们是怎么样相处的呢？ 怎样处理集体利益和个人利益？ 当在公司外工作时，如和客户，卖主，联盟合伙人等等在一起时，期待的关系和导向是什么？ 员工的决策 怎样进行任务委派？谁做出决策？ 该用什么政策呢？(例如，内部晋升要什么样的依据呢？是“最优秀的还是最聪明的？”) 是长期聘用呢？还是常换新面孔呢？ 员工该怎样来提高技术呢？(例如，是培训、顾问指导，还是师徒关系呢？) 政策 如果制度背离员工自己的判断，那他们对制度的接受程度是多少？ 谁能进行这个判断，在什么时候？ 政策在不同的环境中会有所不同吗？如果是这样，谁做决定呢？ 领导制度，方式和风格 领导主要是对职工进行管理吗？还是他们也参与他们团队的日常工作？ 他们应当怎样和下属、同级或上级相处呢？ 领导希望和员工怎样相处和沟通呢？在多长时间内，通过什么样的程序，以什么样的媒介来沟通呢？
期望的开放度有多大呢？而且什么样的消息是公开的呢？ 授权的程度是多大呢？处于什么样的领导位置呢？
可视文化——文化变革的实用方法 作为主导大变革的领导者，你可能不知道组织文化会帮助你还是妨碍你。或者你可能确信它会妨碍你，但你不确定该怎么做。你如何创建一个能够支持创新的文化呢？你的组织如何有效组织团队并和外部的合作者进行全球性的合作呢？你需要实用的方法。 历史上，文化变革工作曾经被以下情况所牵制： 1、矛盾的定义和术语——“文化”到底是什么意思？上一篇: 漫谈企业文化的能量
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