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首席信息官们，注意听：你的老板正对你的工作表示满意。问题是首席执行官们没有期望从IT里面获得全部。
最近福斯特进行的一次调查发现，首席执行官们通常对IT在企业中扮演的角色表示满意。但是研究还表明，虽然他们也喜欢IT具有驱动商业革新的领导权，或者引领业务提高的能力，但是还是有不到三分之一的首席执行官们确实期望IT可以在这两个领域内起到更主动的领导作用。还有超过一半的首席执行官们的回答是他们对于IT在追踪和报告人力和设备资产方面的能力没有多大印象。
首席执行官们对于IT领导能力的有限期望威胁并阻碍了IT的贡献，导致IT企业反对承担风险或者甚至是增加透明度。当然，这样的结果一部分归咎于首席执行官们，他们必须让自己明白技术，以及IT可以给企业带来的预期的价值。他们必须要求首席信息官们担任企业中更多的领导角色，给首席信息官更多在执行团队以及整个企业中发言的机会，并且把他们自己培养成为一个精通技术的执行官，可以超越IT的风潮，看到真实世界中可以巩固他们渴望的企业成功的技术。
如果你是一个被动的IT执行者——一个他的首席执行官很高兴，但是并不认为IT可以在商业革新、业务改善或者资产管理方面起到领导作用的人——你必须重新点燃你对IT做出贡献的渴望。来自你的积极和主动可以增加你的首席执行官们对于IT的期望值。
你可以做的一件事情就是加强你与企业内其它商务领导之间的关系。这里是首席信息官们可以做得3个步骤：
· 如果你躺在由于首席执行官们的低期望值所带来的夸奖上面睡大觉，那么站起来。
如果你的公司内部充满了高满意度和低期望值之间的鸿沟，那么摆脱这没有生气的局面，与你的人一起对你们能做什么以及应该做些什么不同的事情进行头脑风暴。将IT实践向前推进，进行到较高的成熟度和稳定度，确保IT可以与商务策略很好地连接在一起，这样与商务股东之间的关系也很好管理了。
· 如果你做的要比首席执行官看到得多，那么就推销它。
如果对IT领导能力的认识的鸿沟的一部份在于只是忽略了IT会给企业带来的影响，那么你的首要任务就是改善沟通。帮助首席执行官理解用商业术语描述的IT，将最近的商务改善与底层的IT努力对应起来。例如，如果一个IT项目促进了客户服务的速度，那么就要让老板明白，并且聪明地把它讲出来。
· 如果首席执行官和高层领导不理解IT，那么教育他们。
在执行者们有时间的时候把他们聚集起来，这样你就可以提供一个有关IT的基本词汇和当前能力的总体印象——回答任何以及所有问题，对未来的可能性进行头脑风暴。如果你不承担起教育首席执行官以及其他的执行官有关技术对商业影响的任务，那么没有人会愿意做这个事情。
很明显，IT和商业主动性和策略会愈加纠缠和交迭在一起——锻造一个新的商务/技术机构，并且让商业和IT之间的界限变得更加模糊。但是说到这一点，首席信息官们必须粉碎IT不利的印象，在企业内部锻造与高层决策之间的更加强有力的关系。
Laurie Orlov是福斯特研究公司的副总裁和首席分析师。她的研究集中在首席信息官和IT管理问题上。
