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盲目选型的害处，不用说大家都知道。如何避免盲目，做到心中有数？第一步就是要明确企业自身的信息化需求。下面我们请几位CIO来和我们谈谈ERP选型，看他们在选型时考虑的是什么？
笔者认为，ERP选型的过程，其实是企业明确和完善自身需求的过程。明确了需求，就可以不变应万变， 白猫黑猫，能解决问题的就是好猫！
给需求分层
企业存在的问题和需求虽然有许多，但是仔细分析一下，会发现这些需求和问题不外乎以下三个层面：
常规业务管理需求。
对这一部分需求，往往是一线的操作人员最清楚。因此，一定要深入到基层的每一个岗位，与具体的一线人员探讨，了解他们对问题的看法和建议。在一些关键岗位，需求分析人员甚至要蹲点，通过实际操作拿到业务流程层面的第一手资料。这里值得注意的是：很多企业将业务部门的直接“需求”拿来选型，而这些需求大都是要求减轻本部门业务处理量的表层需求，各部门都会站在自身立场上提需求，所提要求常常是只考虑局部、不考虑整体，造成各部门之间自相矛盾。如果需求分析人员（在ERP实施过程中，这一角色往往是由IT人员担任）不做深入细致的分析，而只是做个简单的问题汇总，那只能是越分析越没有头绪。因此，整个需分析过程要有个明白人，他应该是集业务、技术和管理于一身的综合性人员。可见，在ERP实施中，做需求分析的人往往是最关键的！
核心管理需求。
核心管理需求往往是企业中力量最薄弱，最能影响生产和运作效率的瓶颈问题。这类问题并不是很多，但是恰恰由于这类问题的隐蔽性，导致企业深陷其中却浑然不知。因此，对于此类问题，建议在管理咨询公司的帮助下找出问题中哪些是合理的哪些是不合理的，哪些是客观存在的哪些是可以主观改变的。有些是要通过业务流程重组（BPR)来解决，而有些通过对现有流程进行优化（BPI)就可以改善。
协调管理需求。
企业部门之间的协作和配合，引起了企业作业层面的诸多问题，这里面有些是通过ERP的实施可以避免的，有些并不是ERP软件中所能解决的，而是协同运作的管理问题。比如岗位责任、绩效考核、员工的责任心和技能等，如果这些问题不能解决，“再规范的流程也会扯皮”。需求分析人员应该在充分理解ERP管理思想的基础上，对于这些协作问题做一个分类归集，然后汇报给高层领导，以寻求支持。
在需求分析的过程中一定要避免一个误区：那就是过分强调企业自身的个性化需求。ERP毕竟是融入了先进管理思想的企业管理工具，在过分的强调个性的基础上提出的需求，没有一定的前瞻性，结果就是会发现没有一套ERP软件适合自己，只好找人定制开发，等开发完成并在企业中应用后，因为外部条件的变化而发现原来的流程不合理，可是因为是定制的产品，由于种种原因却无法升级。
产品演示要看门道
当企业明确了自己的需求后，如何验证ERP系统是否可以满足需求呢？唯一的方法就是要求软件提供商进行软件演示，“是骡子是马，拉出来遛遛”，一试就知道了。那么如何在产品演示中看出真正的门道呢？在软件演示之前客户要准备什么，以及在演示中看什么呢？
1.将生产、仓库、销售、采购和财务等各部门的需求进行整理，要求这些部门的主管和关键用户在厂商进行软件演示时现场提问，重点看这些功能是否能够满足各自的需求，而不是一味地听厂商自己介绍。
2. 事先准备一些实际数据，要求厂商现场演示企业关键流程的全过程。如从接订单开始，逐步演示如何进行物料需求计算，如何进行生产计划分解，如何进行采购，生产过程如何控制，生产成本如何分析，围绕这些业务财务如何自动核算等功能，并验证结果的准确性。
抓关键问题 追根溯源
昆山泓森信息科技管理顾问有限公司执行总裁 黄绍良
在这个案例中，李凯的老板已经很明确地说明了他对系统的需求，整个项目的重点应该围绕这一关键性需求展开。
在这个案例中，李凯的老板已经很明确地说明了他对系统的需求，那就是——“有没有一种东西能让我马上看到哪个产品目前进行到什么状态，在哪个工序上卡住了，导致不能按时完成生产？”整个项目的重点应该围绕这一关键性需求展开，那就是如何让生产的过程不再脱节，让领导能够随时知道生产的状态。李凯应该以此为线索，追根溯源：
1． 进行调查 对整个生产过程深入理解，知道了整个过程后，深入分析每一个工序，理解各个工序间的关系和信息需求，有哪些信息是目前已经提供的，谁提供，采用哪种方式提供？
2． 深入研究 哪些信息是需要增加的，谁负责提供，什么时候提供，向谁提供？
3． 解决方案 有了答案后再查看目前的生产过程中哪方面的信息未能连贯起来，知道了脱节的地方便要看看哪些新增加的信息如何从现有的过程中提供一个简单的方法来解决，能够满足领导的需求，对领导进行汇报及提出建议。在领导认同后马上实施。这个临时解决方案可以降低同类事件再次发生的可能性。
在决定哪些应用软件前，必须先要考虑哪方面的信息对解决老板的需求比较重要，这些信息需要哪个部门提供，如何让这个部门的工作自动化，在过程中有效地产生所需的信息，这些信息如何储存，如何让部门内部资源接受这些工序的改变？有了这些范围，便能够知道本身的系统需求。
同时这些工作可以让企业本身的主要工作流程规范起来，在选择系统前，我建议李凯应该对其他部门的工作过程进行初步调查和研究，对企业的运营及管理方法有一个全面的理解，然后才对各供应商的系统进行评审，理解那些供应商可以提供系统的灵活性，让系统能够按企业的运营模式实施。
真的需要上ERP吗？
北大纵横管理咨询公司咨询顾问 刘竹青
ERP是一次性固化企业业务流程，在系统的运行过程中也需要投入一定的人力、物力进行必要的维护，这就决定了有些企业并不适合实施完整的ERP系统。
企业在上ERP之前，必须在需求分析上做足文章，具体来讲，一定要把握住以下两点。
企业究竟是否真正需要ERP
ERP是通过一次性固化企业业务流程，从而把大量重复性工作转移到系统内运行而提高工作效率的。在系统的运行过程中也需要投入一定的人力、物力进行必要的维护，这就决定了有些企业并不适合实施完整的ERP系统。
对于这些企业来说，最好的选择是先实施标准化程度较高的财务软件。例如处于创业期的小企业，处于不断变化的市场当中，尚未形成稳定的业务模式，客观环境需要这些企业随机应变，不断调整自身的业务流程甚至经营方向，如果大规模实施ERP，频繁的变化首先将成倍地提高企业的软件维护成本，带来大量浪费，最重要的是对软件系统的频繁调整和维护必将降低企业的运行效率，使企业难以按市场需要及时做出反应，结果适得其反。
企业是否具备了实施ERP的基础条件
这里所说的基础条件并非是企业所拥有的人力、财力、物力，而是指企业本身的管理体系、业务流程是否完备。目前有很多迅速成长起来的企业，其经营方向已经十分明确，也拥有足够的资金来购买和实施ERP，客观上也确实面临效率低下、急需改进的情况，但这些企业自身的管理基础十分薄弱，甚至连一套规范的管理制度都没有。而软件公司大多不提供完整的管理咨询服务或不具备这方面的能力。
在这些企业里实施信息化系统，一种可能是实施周期将大幅度延长，结果使软件公司和实施企业都疲惫不堪，损失惨重，另一种可能是软件公司迅速地将对方的基础数据导入系统，按行业一般情况完成设置，结果与企业实际情况并不相符或根本不能被企业员工所接受，在实施完成后不久软件系统便被束之高阁，企业重回手工时代。
所以企业在实施ERP系统之前必须首先建立起规范、完善的管理体系，包括职能清晰的组织机构，完备的管理制度、数据体系，以及清晰的业务流程。一般来讲，企业本身的管理体系越完善，实施信息化的风险越低，那种妄想通过上ERP来完善企业管理基础的想法是缺乏常识的。
需要说明的是，采用分步上ERP的方法可以起到循环提高的效果，即先满足可能达到的需求，如会计核算，再逐步推广、完善，这是一种被广泛采用的行之有效的方法。
在确定了企业的基本需求之后，下一步就要面临软件选型工作了，选型工作是建立在需求分析基础之上的，这句话看似简单，但直到今天还有很多企业甚至是规范化程度很高的企业在这个问题上摔跟头。
2004年，北方某家年销售额数亿元的大型电力设备成套公司与国内一家知名度很高的ERP软件厂商签约实施新近研发的工程管理ERP软件，一般来讲，设备成套公司在工程管理中的角色是甲方，主要任务是对工程的总包管理，但这家公司根本没有对自身的需求进行过认真分析，仅凭着对软件厂商知名度的信任和软件演示时几组数据能够跑通就盲目上马。
结果，软件本身的主要功能是施工管理，在总包管理方面的功能基本没有，而软件公司出于自身各方面利益的考虑，一直不承认这一点，在实施过程中想尽一切办法用施工管理的功能去实现总包管理的功能，后果可想而知，项目前后拖了一年多，双方都耗尽了精力，最后不欢而散。
这个案例一方面说明上ERP之前明确自身需求很重要，另外也反映出选型过程中需要注意的几个问题：
1. 软件选型要特别注意行业的差异性。一般来讲，国内ERP软件产品除财务软件外还没有哪一家能够覆盖所有行业的差异化需求，国外产品也是如此，但国外软件公司一般的发展策略是行业渗透，在一个行业内做的很深入，而国内软件厂商由于自身发展需求以及市场环境的因素，一般来讲行业覆盖面较宽，行业知识比较薄弱。
行业覆盖面较宽的ERP软件往往看上去功能十分强大，殊不知它是把几个甚至于几十个行业的功能特点都集中到一个软件系统中，不仅操作繁琐，运行效率低下，而且对于某一个特定的行业客户来说，至少有一半的功能都是无用的。而选择行业经验丰富的ERP厂家和系统成功的把握比较大，并且可以在实施的过程中学习到最先进的行业管理经验。
2. 很多企业在选型时认为采用在系统上跑数据进行测试的办法比较稳妥，如果没有猜错，提出这种建议的大多是企业的信息管理部门，因为信息管理部门对企业的实际运行情况往往并不熟悉。
要知道，软件公司的实施人员每天和数据打交道，任何一家软件公司在自己的产品上跑通几套数据都是很容易的事情，但往往软件一旦真正进入企业正式运行，问题就出来了，不是数据错误，就是操作繁琐。
为什么会这样呢？其实原因很简单，那就是流程不对。本来是填一张单据就解决的问题，在软件中可能要填写三、五张，最后的数据才能出来，因此，数据的基础是流程，在测试过程中要重点对业务流程进行测试，而不是数据本身，最后要综合对比哪一家软件的运行流程最简洁，最安全，与企业本身的业务流程最贴近。
3. 切忌根据价格高低盲目选择，要从软件的操作系统及数据库的兼容性、功能的可扩展性、数据的安全性、软件本身的运行效率（有些软件在进行大数据量计算时效率很低，速度非常缓慢）、软件运行的故障率以及实施人员的组成、软件二次开发的初步方案等方面综合考虑。
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