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全国石油石化企业绩效考核与薪酬设计.
  • 文件类别: 国内资料/共享版/战略经营
  • 文件大小: 470KB
  • 文件格式: DOC
  • 软件更新: 2006-12-11 5:32:15
  • 下载次数: 次
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文件内容简介:


外行谈石化企业体制改革
办企业的三大要素


现代人力资源管理与企业可持续发展的关系







岗位分析为什么重要？
岗位分析之总体目的


岗位分析－信息收集方法
直接观察
个别面谈
团体面谈
调查问卷
员工日记/记录

撰写岗位描述之指导原则0
通常而言
描述该岗位的日常工作状况，而非个别特例
描述现有岗位，而非未来将设的岗位
因为有时岗位内容并不按预期发生变化
避免使用专有名词(例如：“施乐”及“财务软件”)；因为这类名词易发生变化；取而代之，可使用“复印机”及“财务信息系统”
避免简称及缩写
使用全称来撰写岗位描述，以便使不熟悉本公司、本行业或专业术语的人都能读懂
撰写岗位描述之指导原则1
基本信息: 记录可辨明该岗位的总体情况
岗位全称
所在部门
所在科室
所在城市
岗位级别
直接上司和/或下属(注明岗位名称，而非在职者姓名)

撰写岗位描述之指导原则2
职责概述: 说明设立该岗位的总体目标
用二至三句话
说明该岗位存在的意义
简述该岗位的核心职责，并写明所受的客观限制
要领:
完成该岗位的关键职责详述后再填写职责概述，可能更容易
句型：根据。。。(限制条件)做。。。，以达到。。。目的
限制条件：法律，法规，原理，政策，战略，指导，指示，模型，方法，技术，体系，做法，程序，条件，标准。。。
目的：市场，盈利，有效性，质量，产量，服务，期限，安全。。。
撰写岗位描述之指导原则3
主要职责: 详细列举日常活动及工作任务的性质及权限范围
依据重要性，列举六至八项关键职责
关键职责意指:
设立该岗位需履行的职责
可在其他员工之间进行分派
要求高绩效；若未能完成该任务，可能对未来经营成果产生严重影响
该职责耗时显著
要领:
仅包括一般职责，而非具体工作任务
指明该岗位需进行判断的数量及其复杂程度
注明行使职责时所依据的参考源或指导材料 (例如：员工手册、政策说明、他人所委派的工作任务)
仅包括该岗位的日常职责；例如：应避免“经理不在时，代行管理员工”之类的职责
可附加2-3个实例，以进一步澄清
撰写岗位描述之指导原则3续
要领 (续):
依据重要性，列举六至八项关键职责
句式结构应为：
内容提要：谓语+宾语+解释性短语+目的/效果
谓语始终应以行动为导向
宾语是谓语所指动作的实施对象
解释性短语进一步对谓语和宾语加以说明，例如：说明方式、地点、目的及周期
如果目的一致，可合并同类项
示例: 信息集成：按月从销售经理处收集并将销售信息以备忘录形式分发至各高层经理(解释性短语)，保证信息的按时完整性。

撰写岗位描述之指导原则3续
要领 (续):
用词必须明确
目标动词：认可，批准，定义，决定，开发，指挥，确立，计划，编制等
管理动词：履行，评价，达成，确保，明确，提高，加强，扩大，设置，判断，控制，维持，监督，分工，指示等
业务动词：提议，帮助，分析，评价，预测，解释，推荐，协调，支援，确认，核对，分发，收集，发行，获得，操作，提示，推进，制作，处理，供给，提出，支付等
”为。。努力“应改为”达到。。。效果“
参与程度
全面负责
直接负责
与。。。共同负责
协助


例子
用词
撰写岗位描述之指导原则4
汇报关系: 显示该岗位的周边关系
上级
下级
要领:
较为简便的做法为先勾画总体组织构架，再分解至各岗位
撰写岗位描述之指导原则5
胜任条件: 具体阐明胜任该岗位所必备的资格要求，包括
专业知识
相关工作经验与年限
学历
专业资格
其他技能/特殊要求
要领:
工作经验、学历及知识的最低要求不必与现有任职者的水平相同
注意用词的准确：精通，掌握，熟悉，了解
注意用词的程度：对外语的要求听，读，说，写

撰写岗位描述之指导原则6
批准审核: 跟踪岗位描述的最终确定，以便将来的维护与更新；牵涉到
制作方：
审核方：直接上司、部门负责人
确认方：在职者本人


岗位描述书维护与管理
岗位描述必须及时更新
岗位会经常变化以适应概述业务需求的变化
岗位描述应 每年或至少每两年更新一次
需决定
由何人负责协调各经理?
岗位描述于何处归档?
是否将此内容置于网上?

百威啤酒JD管理文件演示

以岗位评价为基础的薪资制度
对工作岗位的评价是以工作者的工作技能、工作责任、工作强度和工作条件等基本要素进行的评价(评分或排序)为基础。
岗位评价得出的是该岗位的薪点，不是薪资。薪资的最后确定以薪点为基础，结合公司状况及薪资调查资料制定。
岗位薪资、技能薪资为以岗位评价为基础的主要薪资形式。其中：
岗位薪资是以员工所在岗位、或所任职务，以及职务的责任轻重、努力程度（包括劳动强度）及工作环境来确定的；
技能薪资则是根据不同岗位、职务、岗位对知识和技能的不同要求，及员工在所处的岗位上已具备的知识与技能水平来确定的。
岗位评价方法
岗位评价：要素比较
要素比较或叫因素比较
每个要素分解称为若干指标，每个指标有1~5的评分等级及对应分值，以进行评分。
与需要解决问题能力更强的高级岗位相比，要素比较体系更适用于职员或一般管理人员岗位的评价。
常用要素：
岗位知识
岗位能力
复杂性
所循依据
创造性
职权与影响
所受领导与指导
所予指导
信息责任
负荷强度
精神疲劳
工作环境
岗位评价：因素评分
美国许多企业通常采用总分为500分，及下列因素权数的分配结构：





现代社会生产自动化的迅速发展，技能因素的权数有减少的趋势，责任因素有增加的趋势。
岗位评价：排序与岗位分类
岗 位 排 序
要 先 确 定 最 重 要 和 最 次 要 的 岗 位
还 要 确 立 “ 基 准 性 ” 岗 位 作 为 基 点
其 余 岗 位 相 对 他 们 而 定 位
注 意 避 免 把 关 注 点 从 岗 位 本 身 转 移 到 岗 位 就 业 者 的 业 绩 上 。
（评价的是岗位而不是个人，防止对人的感情因素影响评价的客观与公正）

岗 位 分 类
根 据 技 能 和 职 责 不 同 ， 归 类
（岗位分类也有助于实现分类管理，有利于各项人事决策，提高人力资源管理的效率）
岗位评价的工作阶段和操作过程
工作阶段

准备阶段

培训阶段

评价阶段

总结阶段
操作过程
专家组的组建
评价表因素的设计及对各项指标的理解
“游戏规则”的确定
标杆的选择
在对每个岗位打分之前的岗位介绍
一些需要注意的细节

岗位评价的工作阶段
岗位评价的工作阶段（续）
有效岗位评价的关键
保证客观的工作程序，发展最恰当的方法。一定要避免感情因素掺杂入岗位评价中，对“岗”不对“人”。
为了增强人力资源管理的灵活性，应依据组织机构不同的“企业文化”模式进行不同的评估方法。
例如，在评估以功能驱动性机构为基础的传统岗位时所侧重的方法，就与评估以灵活技能为基础的群体中的岗位时有所不同。
科层制等级明显的组织与开放性的网络组织在方法上就有明显不同。
有效的全面完整的评价指标体系。
岗位评价指标体系：专业技术岗位
岗位评价指标体系：管理岗位
企业专业技术岗位因素评价评分标准
（续）
（续）
（续）
企业管理岗位因素评价评分标准
（续）
（续）
（续）


A简介1：绩效管理功能
A简介2：绩效管理公式

B平衡计分卡1：概念及发展历史
B平衡计分卡2：组成部分













目标设计的思路
2.内部导向法——成功关键法
价值树--关键绩效指标自上而下地分解


KPI在管理循环中的作用
KPI绩效指标设计原则


人力资源管理绩效目标
降低招聘成本10万元或20%。
在年底前完成培训中层经理人共30名。
至年底完成降低加班费用10%。
在年底完成公司中高层管理人员的绩效考评体系建设。
D.绩效管理循环3: 基于流程分解KPI指标

制定您的 KPI
岗位说明在绩效管理中的应用
岗位说明在绩效管理中的应用
分解举例
绩效参考指标—人力资源管理
1.人事费用（成本）/平均雇用人数
2.招募成本/招募人数
3.培训成本/平均雇用人数
4.超过同业标准所增加之工资成本/平均雇用人数
5.因产业关系发生之生产损失成本/平均雇用人数
6.员工离职数目/平均雇用人数
部门绩效参考指标－人力资源部
D.绩效管理循环4: 基于发展和长期能力分解绩效指标
资质（员工职业素质技能）影响行为目标
个人资质－－团队素质－－组织文化
资质模型示例


资质与任职资格评价

任职资格水平的测定
任职资格等级定义
任职资格等级定义（续）








年度总体评价
D.绩效管理循环7: 结果与考核等级
考核是一种制度性评价。根据员工的工作表现，按照客观、公正的原则，可将考核等级分为优、良、中、差、不合格五个等级，分别用SABCD表示：
考核等级的分布
为了增强考核的竞争压力，给予员工的考核等级应遵照正态分布原则。
人力资源部应督促各部门强制执行。
人力资源部可以按照原则对各等级分布比例进行调整，发布到各部门。
绩效总结
绩效总结与薪酬挂钩
E.绩效反馈－面谈
绩效考核面谈：要求与原则
了解考核面谈
考核面谈之目的在于讨论工作绩效，而并不讨论或涉及人格的问题；
考核面谈是注重在未来要做的，而不是既往已做的。
当然，讨论未来要做的工作仍少不了要以过去的表现为基础。
考核面谈原则
建立并维护彼此的信赖
清楚地说明面谈的目的
鼓励部属说话
倾听而不要打岔
避免对立与冲突
集中在绩效，而不在个性性格
集中于未来而非既往
优点与缺点并重
该结束时立刻停止
以积极的方式结束面谈
成功面谈的技巧
应用的技巧
坦诚相见，把考核表拿给部属看，而不要藏起来。
解释给部属听，为何你会这样考核。
要记住你的考核是暂时性的，如果部属的意见让你觉得考核有错，你也要乐意地去更改。
摘述要点。
运用面谈检查表自我评估
注重结果？
注重实例？
决定原因？
双向交流？
建立目标？
激励部属？
F.咨询实例：绩效指标体系





A.薪酬分配的根本目的
薪酬分配必须促进企业的可持续发展
薪酬分配必须强化企业的核心价值观
薪酬分配必须能够支持企业战略的实施
薪酬分配必须有利于培育和增强企业的核心竞争能力
薪酬分配必须有利于营造创新与变革和实施创新与变革的文化

D.战略导向的薪酬体系设计
C.薪酬分配的四个基本命题
基本命题1： 关于价值创造者-谁创造了企业价值？
基本命题2： 关于价值贡献度——创造了多少价值？
基本命题3： 关于价值分配的形式——拿什么给价值创造者？
基本命题4： 关于价值分配的量值——给价值创造者分多少？



















I.绩效工资
关键业绩指标和能力指标应与薪酬挂钩




K.咨询实例：战略薪酬设计


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