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挑战自我－通用电气公司的战略变革及启示
  • 文件类别: 国内资料/共享版/战略经营
  • 文件大小: 274KB
  • 文件格式: DOC
  • 软件更新: 2006-12-11 5:43:32
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文件内容简介:
挑战自我
——通用电气公司的战略沿革及启示
通用电气公司是有史以来全世界最成功的企业之一，其历史可追溯到“发明大王”
爱迪生。今天的通用电气在全球企业市场价值排名中名列前茅，倍受推崇和尊敬。通用
是极少数成功地实施多样化战略的大型集团公司，它根据环境与自身情况所采用的战略
使得它长盛不衰，它的战略沿革将为我国集团公司提供颇有借鉴价值的宝贵经验。
一、通用电气公司的战略发展历程
下表列出了通用电气公司自1981 年杰克·韦尔奇成为通用CEO 之后的战略发展历
程。
注1：1982 年初：杰克·韦尔奇用一支笔在一个本子上画了三个圆圈，表示他所想要扶持的企
业。第一个圈子里包含着通用的核心企业（包括照明、大型家电、汽车制造、交通、汽轮机制造，
以及承包设备制造），第二个圈子里的是高科技企业（包括工业电子、医疗系统、工程材料、航空航
天和飞机发动机），第三个圈子里的是服务业（包括信贷、信息服务、建筑和设计服务）。这些企业
能让通用进入21 世纪，他们属于圈子内部，圈子外部的企业将被放弃。圈子里的企业共有15 个，
是韦尔奇认定在下一个十年中最有可能在各自的领域内成为赢家的企业。
注2：西格玛原文为希腊字母sigma，其含义为“标准偏差”。6 西格玛意为“6 倍标准差”，在
质量上表示每百万坏品率（parts per million,简称PPM）少于3.4。但是，6 西格玛模式的含义并不简
单地是指上述这些内容，而是一整套系统的理论和实践方法。应用于生产流程，它着眼于显示每百
万个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺陷和失误包括产品本身、产品生产的流程、包装、转运、
交货延期、系统故障、不可抗力等等。大多数企业运作在3－4 西格玛的水平，这意味着每百万个机
会中已经产生6210 至66800 个缺陷。这些缺陷将要求生产者耗费其销售额的15%－30%进行弥补。
而从另一方面看，一个6 西格玛模式的公司仅需耗费年销售额的5%来矫正失误。
通用电气公司的战略发展历程
战略定位
阶 段
背景描述、市场环境和竞
争者描述发展目标定
位
业务领域的
定位
突破口定位资源、能力和
知识的定位
成果
一
重 整
·80 年代开始，世界经济越
来越富有竞争性。
·美国经济显得越来越不景
气，通货膨胀日趋严重，生
产率逐步下滑。
·通用电气自身也面临着公
司机构臃肿、等级森严、对
市场反应迟钝等问题，在全
球竞争中正走下坡路。
·成为世界的
第一或第二
（ Number
One, Number
Two）
“三个圆圈”
（注1）：
·核心企业
·高科技企业
·服务业
·重组、出售或关闭（衡
量标准：这个企业能否
跻身于同行业的前两
名）。
·精兵简政，改变官僚
主义状况。
·倡导“速度、简单、
自信”的通用文化。
通用的力量在
于技术资源、财
力资源，应将这
些资源投入具
有高科技内容、
高开发费用、高
持久力的企业
中。
·通用逐渐转向高科技和服务
业。
·到1984 年末，通用各企业在
市场上频频占领统治地位。
·从1981 年到1990 年，通用的
销售额从270 亿美元翻番至540
亿美元，股东资本盈利率从17%
上升到20%，股票市值从120 亿
美元上升到580 亿美元。
二 全 球 化
·世界走向和平与多极化。
·市场日益开放，地理障碍
变得日益模糊，甚至毫不重
要，到处充满了商机。
·全球竞争加剧。
成为最低成
本的全球竞
争者。
放弃家用电
子企业，发展
医疗系统、金
融服务系统
等具有竞争
实力的业务。
·收购
·同盟
·合资
利用全球智力
资源，实现技
术、管理人员全
球化。
在1985 年到1995 年间，通用的
海外收入占总收入的比例从
20%增至38%。1999 年海外销售
收入占总销售额的41%，海外销
售收入的增长率比在美国国内
高出一倍以上。
三
服 务
·制造业逐步衰退，服务业
成为未来发展的浪潮。
·服务业拥有极其庞大的市
场，拥有无限的增长机会。
21 世纪，通用
既是一个销
售高质量产
品的公司，还
是一个提供
全球性服务
的公司。
从传统型服
务业务向更
广阔的领域
拓展。
·成立服务委员会，并
组成执行委员会专门策
划服务业。
·将服务独立于产品之
外，作为主要盈利部门，
为自己和竞争对手的产
品提供服务。
通用的服务始
终以产品和技
术为基础，不把
通用完全由制
造业转向服务
业。
·扩大了市场份额
·至1990 年，服务业的份额由
1980 年的15%上升至44%，1995
年上升至56.5%。至1997 年，
通用三分之二的收入来自于服
务业。
四
质 量
通用的产品和生产工序尚未
达到世界一流质量水准，而
相较之下，一些竞争对手的
质量技高一筹。
到2000 年，
成为达到6 个
西格玛（注2）
质量等级的
公司。
这一战略不
仅应用于生
产制造过程
的质量管理，
还应用于商
业领域的运
作。
·利用通用“无边界”
和“群策群力”的企业
文化促使目标实现。
·唤起员工的热情，敦
促他们参加质量行动，
否则将解雇。
·进行全面的项目培训。
比前几个战略
阶段的行动拥
有更多的人力
和物力资源。
实行6 个西格玛质量行动，使通
用节省了大量开支，留住了客
户，净收益增加（1996 年公司
从与质量相关的节约中得到2 亿
美元的收益，1998 年营业利润率
已上升为16.7%。2000 年通用电
气的年度销售收入、利润和现金
流量都创历史新高。）
五
电 子 商 务
互联网时代的到来，导致企
业必须改变传统的运营方
式。互联网的冲击将通用电
气置身于一场令人难以置信
的体制变革之中，通用电气
面临有史以来最大的机遇。
通用电气要
在最短的时
间内迅速转
变成一个全
面电子商务
化的公司。
重塑供销生
产体系：部分
原料采购和
产品销售通
过互联网进
行；采取减少
“中间环节”
或处理步骤,
并以电子商
务过程加以
替代的做法,
来降低产品
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