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主管八大基本教練-1
  • 文件类别: 国内资料/共享版/其他资料
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  • 软件更新: 2006-12-24 2:33:47
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文件内容简介:
主管位尊權大，並非人人皆可登上此一寶座，但榮膺此職者卻不
一定有卓越的表現。甚至有許多身歷其境的主管，常因處世不夠歷練，
人際關係的運用不夠圓熟，以致“尺寸”拿揑不準，而大感主管難爲。
做一個卓越主管，顯然必須熟知基本教練，方能在主管工作上游刃有餘
。

一、主管的特質與内涵

主管是勞心而非勞力者，
是負責單位績效成敗的人；主管工作的特點為簡短、片斷與多變，並且
仍以藝術成分居多。

主管一詞，所涉甚廣，不管是政府
機關、民營企業，甚至非營利事業的組織，如學校、醫院、軍隊，以及
各種基金會與財團法人，均有主管人員；此外，凡是有上下級關係的單位或團
體，也都有主管的存在。大公司的負責人，小到現場領班，依組織的不
同，它有各式各樣的稱呼，但均可稱爲主管。故何謂主管，在觀念上相
當混淆，這裡先對其基本人性特質略作澄清：

主管的人性特質


1. 主管是勞心而非勞力者
所謂勞心者乃指運用其心智，發掘
潛在問題，進而深入分析，提出解決對策者；勞力者乃指憑其天生神力
，勞碌工作，而少有大腦思考問題者。孟子說：勞心者役人，勞力者役
於人。用現代的話說：勞心者（有企劃力者）領導人，勞力者（無企劃
力者）被人領導。

2. 主管是人才而非人手
企業之強弱乃
是看其各類的異質“人才”（運用腦力去管理部屬者）是否多與齊全，
而不是只求“人手”（依照上司旨意辦事的人）多。人多只是勢眾，但
不一定能成事。

3. 主管不是主官
主管不是做官，而是引導別人把事做好的人，因此主管並非事必躬親者。既非
當官，就不能有“官大學問大”的心態，頭銜高並非一定實力強，若狐
假虎威常會忘掉“我是誰”；儘管“學歷”並非無用，但亦應憑真才實
學的“學力”功夫。名實相符才是真主管，而非虛主管。

4. 主管
是既管又理的人
過去是勞力密集的天下，是人找事，人求事
的時代；現今則是技術、資金、資訊與人才密集的時代，找事已變成求
才，因此，主管的角色不能再憑其至高無上的






權威，頤
氣使人，管教、謾駡的待人方式已經落伍，起而代之的是講理、注重理
性和身教的方式管理員工，故主管不只講求管教，且應求合理、合法及
合情。

5. 主管是負責單位績效成敗的人
企業各部門若
有良好的績效表現，大家都會說是主管的領導有方。然而，計算其成敗
功過其實應按90：10的原則，即部門績效之表現有90%來自員工的團隊
努力，主管真正的貢獻只有10%。反之，若績效不佳，則主管應負90%的
失敗責任，員工只有10%。因此有人將此原則說的更明確，即——有錯
則大過應由上往下記，有功則大功應由下往上記起。

6. 主管是綜
合各方關係的人
有人說：企業主管是兩面人，扮演承上啓
下的兩種角色，他在部屬之前的言行，有如老闆一般，人人敬畏，但在
老闆面前，卻搖身一變成為“純夥計”身份。既要盡力而為，領導部屬
完成上級所交待的任務。由於這種兩面關係，故常遇到“該說的不能說
”、“不該說的又非說不可”的兩難窘境，而有“主管難爲”的切身感
嘆。然而，衡量實際情況，主管不僅是兩面人，也是綜合各方關係的人
，圖一略可説明其間之關係。

圖一
主管是綜合各方關係的人


主管的類別
主管如前述有
許多不同的稱謂，如按其頭銜來說，有：1. 經營主管（executive），包括董事長、副董事長、總經理、執行常董，或駐會常董
、執行副總經理、以及副總經理等，外國人稱之為行政首長（chief ex
ecutive officer, 簡稱CEO）。這些人是企業的權利中心，也是金字塔
中少數令人羡慕的寶座。2. 管理人員，此層為公司的管理核心，身居
承上啓下的重任，職司分工與協調工作，主要人





員包括經
理、課長、廠長、處長等。至於3. 監督人員則屬於基層的主管人員，
職司企業營運的第一線工作，包括股長、督導員、領班等。
主
管除上述按頭銜分類外，亦可按其層級與職位來劃分。層級可分成第一
層、第二層與第三層主管，職位則可分爲基層主管、中層主管及高階祖
管等，詳見圖二。

依頭銜
依職位 依層級



圖二
主管的分類

除上述分類，我們又可依其表現分成五種類型的主
管：

1. 唯命是從型主管
此類主管強調階級與服從，對上面忠
心耿耿。上司有所命令，則絕對服從，
絕不懷疑與抗拒，並會向部
屬説明與要求達成任務；但他絕不會主動做事，一切聽從上司的指示行
事，上司無行動，他不會多所更張，一切蕭規曹隨，以求不出事，這種
主管極具權威式的人格特質。

2. 干預部屬型主管
此類
主管並非不做事，但卻認爲自己是主管，故喜歡管部屬，甚至搶部屬
的工作來做。平時喜歡到處走動，指示部屬如何進行工作，表面上是關
切工作進度，實則希望部屬多向他請示，隨時向他報告。遇到這類主管
，部屬反而樂得清閒，有事則往主管身上推。

3. 專權獨斷型主管

這種主管對部屬無信心，自認自己高人一籌，認爲交給部屬
做不如自己做，反而更有效率，討厭授權，不願花時間指導部屬，認爲
培養部屬反而替自己製造競爭對手，故事必躬親，封鎖情報，不會將成
就與部屬分享。

4. 鴨子幹部型主管
此類主管是以不變
應萬變的守舊型人物，一切緊守程序規定，不會有創新作爲。凡有新事
例，大都採取不合作態度，且會阻擋別人多做事，認爲這樣會威脅他





的地位，其標準的口頭禪是：“這些我們公司早就嘗試過，結
果證明行不通，不做也罷了。”這是標準的“企業公務員”心態。


5. 外科醫生型主管
這種主管重視情報，凡事主動
積極，發掘問題，並以創意解決問題，不但有明確的目標意識，且注意
大環境與顧客需求的變化，以充裕的情報來做綜合性判斷。他會去探討
問題的真像，以求真正東西問題癥結，再尋找解決對策。


主管工
作的内涵
主管是推動群策群力以竟事功的人，其工作深富挑
戰性，但也因掌舵該單位的方向及政策方針的制定與執行，故因任重道
遠而飽受工作壓力之催逼，據實證研究，主管的工作内涵又以下幾點特
徵：

1. 工作進度異常緊湊
主管因居中負責工作單位的
内外聯係，又要處理例行性業務與某些突發性事件，加上國内企業一般
相當集權化，業務的規劃、執行與考核都要由他來構思與推動，因此，
可謂“集三千寵愛於一身”，工作繁重而忙碌，而一有空閒，書信與電
話緊隨而來，部屬的請示與開會有剝奪了他不少時間，因此，主管幾乎
沒有真正的清閒與休息時間。主管似乎無權可說：現在我的工作都完成
了。

2. 工作特點為簡短、片斷和多變
主管是各單位的
靈魂人物、情報中心及決策者，各方面都要找他，但他一天只有二十四
小時，因此，他除了加強工作進度與效率外，就是盡量縮短活動，推掉
或避免冗長費心費力的工作，以加速情報的傳遞和業務的進行。因此，
他根本無暇細思，這並不是說主管不用大腦，而是他忙碌的無法做好規
劃工作。據國外的調查，主管的工作常被芝麻小事打斷，他很少有十分鍾的空檔時間，一天有半小時不
受上下級或外界干擾是奢求，可見主管工作確實富變化與簡短片斷。


3. 主管都是行動導向者，且特別偏愛口語溝通
主管由於
工作壓力大，很多事情都是十萬火急，故常以“務實”的態度，“兵來
將擋，水來土淹”，不再深入分析問題如何形成與惡化過程。而事實上
，也不可能允許他對事件的來龍去脈、因果關係作詳細的澄清，因此，
都是行動導向，以處理how（如何做、手段），而非what（事實本質）
為最高準則。而就溝通型態來說，時間的壓力使他喜歡口頭式的溝通，
如開會、打電話，而不喜歡處理函件與閲讀報告，因那是緩慢又沉悶的
方式，很少有可資行動的情報。

4．主管工作最大的危險是不能深
入




主管是“成事與做事”兼具的，又要
辦多事與辦好事，在這種壓力下，他無法不接受最多的任務，但卻不容
易把責任授予他人，因此授權與培養部屬常使他備
受困擾，中國人凡
事又喜歡找“頭”，但他又分身乏術，只好看那個事情緊急就先應付，
但緊急又與重要性往往難以兩全，結果樣樣都管，樣樣不管，落得變成
蜻蜓點水不深入的後果。

5．主管的工作仍以藝術成分居多

主管是從事管人理事的工作，問題是他所處理的是要透過人來完
成，而且層級越高，越是要靠人來辦事，同時也需要蒐集各方情報再做
卓越的判斷，主管當久之後，會養成他獨斷的習慣，依憑直覺與經驗，
而不太重視科學的分析，因這樣常緩不濟急。管人至今仍屬高度藝術的
範疇，而主管欲思考如何做決策，卻又無法作深入的分析研究，因此，
這方面仍有待大家深入研究。







二、主管的角色與功
能

主管要扮演人際、資訊、決策三大角色；主管的管理功能
有規劃、組織、指揮、用人、控制等五項 。

主管是企業榮寵
的職位，也是一般員工追求的地位象徵，因此，它被賦予某些角色規範
，以發揮該職位應有的特定功能，以下分兩方面來説明主管的角色與功
能。

主管的角色
由於企業規模的擴大，人際關係日趨複
雜，主管所扮演的角色日益繁多，加上企業給予他某些法定地位與職權
，主管不再只扮演單一角色。依學者的研究，主管的角色可分成人際、
資訊及決策等三大類角色；若詳加以分析，則可擴大為十大角色。而此
三大類角色，最先產生的是人際關係角色，緊接著為資訊角色，最後才
是決策角色，其間關係可見圖三。

• 人際關係角色
人際關
係角色，乃指主管身份要與各界打交道，故要建立各種人際關係。一般

又將此分成頭臉人物（figurehead）、領導者及聯係者三種。頭臉人
物乃指因職務和地位上的需要，必須執行社交、法律及典禮儀式等任務
，如主持部屬的婚禮、迎


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