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如何培育高级主管 doc格式
  • 文件类别: //项目管理
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  • 软件更新: 2005-10-14
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文件内容简介:
多數企業都承認，在高階主管的培育方面，其投入差強人意。麥肯錫針對全美五十大企業內，擔任兩百種高階職位的六千名主管做了一份調查，只有百分之三的受訪主管認為公司在培育人才方面已有相當的成效，同時，大部分的受訪主管均認為公司在主管發展過程中所需的職務輪調、傳統內部與外部訓練或是輔導等方面都做得不夠完善。

有些企業認為績效表現良好的員工會自然而然地被拔擢到上層，而其他企業則深信人才可以用金錢購買，例如有公司嘗試著向素以培育人才聞名的奇異公司挖角。事實上，雖然企業應該盡一切努力為公司尋找高階將才，然而更重要的是，同時也必須擁有一套完整的人才培育機制。 首先，當人才日漸匱乏時，「人才外購」策略是極具風險且所費不貲的；其次，當企業大部分的高階主管是從組織外部空降時，對於企業內部凝聚力與組織傳承的殺傷力是相當可怕的，因此，不論是哪一種狀況，凡無法自行培育人才的企業也極難吸引外界的優秀人員加入。

工作經驗加速高階主管的養成

企業嘗試著透過多種途徑有效地培育出優秀的高階主管：包括適時給予回饋、教導、輔導以及教育訓練。而其中最重要的是，高階主管必需在適當職位上獲得「做中學」(on-the-job training)的經驗。為此以下的四個考量是相當重要的：

1. 工作的結構：高階主管理當擁有職權與職責、訂定範疇與多變的彈性。當組織採分權式運作或是有許多所謂的「損益工作」時─即該類組織主管們所作出的決策與企業的收益或虧損直接相關，並以損益作為績效衡量標準─因此這類的組織要比其他中央集權式組織能創造出較多發展機會。

2. 具有高潛力的人才應該要接受一系列挑戰性工作的考驗，因為通常在兩年或三年後，個人的學習曲線就會開始呈現平緩現象，這會使得有能力的人才開始抱怨。每個人在某一特定職位待多久是因企業、工作挑戰以及個人成長能力不同會有差異。有些企業的一級主管在24年內經歷了18個職位，然而並非每個人都能夠如此快速地進行職務調動，一般的企業往往讓主管在特定職位上留待太長的時間。

3. 一系列不同工作應該提供不同的挑戰。在不同地區或是與不同類型主管共事的目的，是要求高階主管學習具備對於新環境掌控自如的能力。從幕僚角色領導企業起死回生、協助遲緩企業奮力前進，以及影響企業決策需要多種不同技能。
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